流量改變了產(chǎn)業(yè)分工邏輯

長江商報(bào)消息 從海外到國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用平臺(tái)，都四處擴(kuò)張，涉獵多個(gè)領(lǐng)域，似乎沒有止境。國內(nèi)一些大的地產(chǎn)商，也熱衷于做多元化業(yè)務(wù)。專業(yè)分工理論似乎已失靈。

在資本市場，這個(gè)時(shí)代最大的特征就是網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)企業(yè)獨(dú)步天下，市值遙遙領(lǐng)先，這跟它們超強(qiáng)的賺錢和擴(kuò)張能力不無關(guān)系。蘋果很早就開始做相關(guān)多元化，一家硬件企業(yè)可以軟硬通吃，賣音樂版權(quán)，創(chuàng)造性地開發(fā)出應(yīng)用商店，培養(yǎng)出一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，下游企業(yè)很難躲得過去，只得上繳“蘋果稅”。也難怪巴菲特會(huì)看上蘋果，認(rèn)為它已是一個(gè)護(hù)城河很深的消費(fèi)企業(yè)。

亞馬遜圍繞電商，怎么投都順利，連做快遞都能做起來，云業(yè)務(wù)更是出色。臉書也投了很多企業(yè)，成功率很高。谷歌就更不用說，安卓和油管都是并購而得，機(jī)器人和自動(dòng)駕駛技術(shù)都很領(lǐng)先。

這一點(diǎn)和微軟有很大不同，微軟也投了很多企業(yè)，但多以失敗告終，微軟時(shí)代還沒有進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)世界，用戶依然是分散的，微軟沒有能力為這些被投企業(yè)賦能引流。

在國內(nèi)，老型平臺(tái)企業(yè)阿里和騰訊都做了多元化，本來兩家企業(yè)主業(yè)都很明確，現(xiàn)在已很難用一兩句描述它們的經(jīng)營范圍。阿里并購了很多企業(yè)，做了好多種類的生態(tài)系統(tǒng)，還跨界做了好多業(yè)務(wù)。騰訊也是如此。不同的是騰訊在生態(tài)系統(tǒng)上更為主動(dòng)，投資企業(yè)種類多樣股權(quán)比例還不低。

按照傳統(tǒng)理論，專業(yè)分工能提高生產(chǎn)效率，企業(yè)要做好必須要做精做細(xì)，避免大而全，大而不強(qiáng)。王石創(chuàng)業(yè)萬科之初，就曾多元化，后來收縮戰(zhàn)線，只做房地產(chǎn)，還只做住宅類房產(chǎn)。

這個(gè)理論依然有效，不過需要做一些修改。在傳統(tǒng)制造業(yè)時(shí)代，企業(yè)跨界不易，如生產(chǎn)銅的企業(yè)，想要生產(chǎn)鋼就很難，這是完全不同的兩套系統(tǒng)，原料，生產(chǎn)，客戶都不同。企業(yè)要做的是做大本行業(yè)的規(guī)模。不僅是制造，連商業(yè)領(lǐng)域分工也很明確，比如房地產(chǎn)領(lǐng)域，就有生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、施工、一二級(jí)銷售，分工很細(xì)致。傳統(tǒng)企業(yè)多元化，投資者都會(huì)打一個(gè)問號(hào)，覺得很難成功。

但是現(xiàn)在情況有變化，這是一個(gè)以用戶為中心的時(shí)代，用戶在使用某個(gè)軟件時(shí)，在希望得到專業(yè)服務(wù)的同時(shí)，也希望能得到附加服務(wù)，消費(fèi)者不大關(guān)注是誰的產(chǎn)品，關(guān)注的是自身便利程度，比如消費(fèi)者在使用微信時(shí)，如果能解決一切，躲在微信陣營里不出來也沒關(guān)系，相反，如果沒有提供這些產(chǎn)品，缺少用戶黏性，對(duì)微信來說反而很危險(xiǎn)。所以微信可以并且需要提供游戲、視頻、瀏覽器、支付、理財(cái)功能。另一方面，這些功能在技術(shù)難度上已被攻克，或者很容易被復(fù)制，而微信具有的優(yōu)勢，又不是其他企業(yè)所能具備，以視頻軟件為例，曾出現(xiàn)過多款，現(xiàn)在只剩下幾款，各有互聯(lián)網(wǎng)巨頭支持。

不僅是頭部互聯(lián)網(wǎng)巨頭，連新成長起來的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也要做多元化，增加功能，就是為了一鍵式滿足用戶需求。這同時(shí)也增加了商業(yè)潛力。

對(duì)用戶和平臺(tái)企業(yè)而言，這都是成本最低的模式。這構(gòu)建了新的商業(yè)格局和模式。

地產(chǎn)行業(yè)也有這種趨勢，一個(gè)大的地產(chǎn)商的標(biāo)配，主業(yè)通常是房產(chǎn)開發(fā)，然后是商場經(jīng)營，接著還要開電影院，有些還要做影視投資，還有物業(yè)管理公司。像萬科還投資了銀行，以及物流地產(chǎn)。

有些地產(chǎn)公司多元到令人驚嘆，做機(jī)器人，做教育，或者做金融，做汽車，都超越了流量賦能的范疇，成功的難度很大。（證券時(shí)報(bào)）

責(zé)編：ZB