萬科變陣換防細分組織架構(gòu) 新版圖不斷浮現(xiàn)經(jīng)營前景“破局”向好

長江商報消息 ●長江商報記者 蔡靜 綜合報道

不到一年時間，萬科組織、人事結(jié)構(gòu)再調(diào)整。

6月23日，萬科A（000002.SZ）宣布，聘請劉肖擔任執(zhí)行副總裁、首席運營官，被接替的王海武調(diào)任印力商業(yè)擔任總裁。與人事變化的同步進行的是萬科區(qū)域調(diào)整。

2020業(yè)績會上萬科董事會主席郁亮提到，近幾年萬科戰(zhàn)略比較清晰，但組織和人才的短板也暴露出來。“當我們來到管理紅利時代的時候，業(yè)務協(xié)同性比過往要求更高，萬科面臨著組織如何適配戰(zhàn)略，以及在組織適配戰(zhàn)略情況下，人才需要先行等問題�！�

萬科再度啟動一系列組織和人事調(diào)整，將原本的五大區(qū)域細分成七個，將去年底遷往上海的研究與開發(fā)專業(yè)公會改組為開發(fā)經(jīng)營中心，還對集團乃至區(qū)域的數(shù)位高管進行調(diào)換。

這是近三年來，萬科內(nèi)部進行過的最大范圍內(nèi)的組織架構(gòu)變動，目標只有一個：全面加速“開發(fā)經(jīng)營服務并重”的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

不到一年再次分拆區(qū)域

這次是萬科歷史上第二次拆分區(qū)域，上一次是2020年8月，中西部區(qū)域拆分出西北區(qū)域。在此之前，萬科長期四大區(qū)域的格局，已經(jīng)維持了十年以上。

此次調(diào)整，現(xiàn)有五大區(qū)域中，北方區(qū)域一分為二；上海區(qū)域的江西、南方區(qū)域的湖南、中西部區(qū)域的湖北和北方區(qū)域的河南合并成立華中區(qū)域，原本的五大區(qū)域裂變成七大區(qū)域，分別是北京、東北、華中、南方、上海、西南和西北。

區(qū)域細分的初衷，要么是為了深耕當?shù)厥袌觯�要么為了增加總部對區(qū)域管控。按照萬科對外口徑，兩次分拆動作均是為了縮短管理半徑。

郁亮是應該有危機感的。自2019年提出“鞏固提升基本盤”以來，過去兩年，萬科的年度銷售增速分別為3.9%、11.6%，盡管規(guī)模還維持在前三行列，但同比增速已不及往年。

各大區(qū)域發(fā)展不平衡，尤其是北方區(qū)域的業(yè)績貢獻比例與利潤水平逐年下跌，也在激化這種危機感。過去三年，在萬科營銷大盤中，北方區(qū)域業(yè)績貢獻比例由2018年的24%一路降至21.3%，權(quán)益凈利潤占比從2018年的20.1%降至7.2%。

無論是行業(yè)與市場規(guī)則生變，還是薄利時代的來臨，都逼使萬科進一步提升精細化管理。

人事調(diào)動劍指經(jīng)營性業(yè)務

管理紅利時代，萬科交出的方案，一邊是向精細化管理要效益，一邊則是全面加速“開發(fā)經(jīng)營服務并重”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。此次讓王海武“執(zhí)掌”印力，就是萬科對運營業(yè)務再次加速的決心。

“猛將”“少壯派”是外界給王海武的標簽。

根據(jù)公開信息，在王海武執(zhí)掌萬科中西部區(qū)域時期，曾推動該區(qū)域銷售業(yè)績實現(xiàn)大踏步前進，從2015年的345億元增長至2019年的1506億元，從萬科原四大區(qū)域墊底一躍成為第二。

印力則是萬科于2015年通過聯(lián)合平臺收購的商業(yè)業(yè)務，彼時，萬科將其作為集團商業(yè)開發(fā)與運營平臺，并提出要成為“中國數(shù)一數(shù)二的商業(yè)地產(chǎn)平臺”為目標。

過去五年，借力印力，萬科商業(yè)雖然在規(guī)模上已經(jīng)進入頭部序列，但這一業(yè)務板塊的表現(xiàn)卻遠不如華潤置地、龍湖出色。且自有商業(yè)與印力之間的整合、品牌影響力以及營收都沒能達到預期。

打從收購以來，印力總裁一直由董事長丁立業(yè)兼任，萬科總裁祝九勝僅擔當印力董事，并沒有明文規(guī)定分管印力。如今，將經(jīng)過業(yè)績檢驗的猛將王海武放到印力，一定程度上代表了萬科希望通過加強新業(yè)務板塊的管控來實現(xiàn)經(jīng)營性業(yè)務的突破性發(fā)展。

有地產(chǎn)研究人士分析認為，印力過去發(fā)展的一直不太好的重要原因在于缺乏核心人物，如今萬科集團直接派任總裁級別的王海武或?qū)⒊洚斶@一角色。

另一邊，被外界視作北方重臣的劉肖卸任萬科北方區(qū)域首席合伙人，被召回總部，取代王海武擔任集團執(zhí)行副總裁兼COO。

劉肖先后在杭州萬科、北京萬科及北方區(qū)域指揮作戰(zhàn)已達九年之久。他時隔9年再一次回到總部任命，也被萬科看作是公司從“地產(chǎn)總部”向“集團總部”轉(zhuǎn)變過程中重要人才補充的關鍵一招。

新業(yè)務版圖浮現(xiàn)

郁亮是房地產(chǎn)企業(yè)危機意識最強的一位掌舵人。他說過自己是貓頭鷹的管理性格，就是永遠“一只眼睛看機會，一只眼睛看風險”。

“管理紅利時代”是郁亮多次提及的重心。在去年年報中，萬科表示，管理紅利時代充滿未知與挑戰(zhàn)，但危與機永遠是一枚硬幣的兩面。在正視變化與風險之后，萬科也在問自己一個問題：“行業(yè)的機會在哪里？”萬科回答了4個方面的機會：來自客戶的需求、城市的發(fā)展、對存量價值的挖掘，以及科技釋放的價值，只有主動適應變化者，才有可能穿越荊棘，抵達成功的彼岸。

郁亮認為，房地產(chǎn)行業(yè)未來的競爭會更加全面和激烈，出路只有一條，踏踏實實向制造業(yè)學習，通過勞動掙加工制造和服務的錢。

此番排兵布陣之后，在萬科內(nèi)部，一個迭代的業(yè)務模型已經(jīng)顯現(xiàn)。這個業(yè)務版圖中，除了7大區(qū)域加上物業(yè)組合成的8大BG（事業(yè)群），包括印力、物流、長租公寓、海外、冰雪度假、梅沙教育以及食品在內(nèi)的7大BU（業(yè)務單元）之外，還涵蓋一些區(qū)域內(nèi)正在孵化但未成規(guī)模的新業(yè)務。

過去的2020年，萬科萬物云收入182.04億元，長租公寓營業(yè)收入25.4億元，商業(yè)業(yè)務營業(yè)收入63.2億元，萬緯物流管理項目的營業(yè)收入18.7億元，其經(jīng)營性業(yè)務經(jīng)過多年的培育已經(jīng)實現(xiàn)較好的增長，但對總營收的貢獻仍然較小。物業(yè)、長租公寓、物流、商業(yè)的合計營收在集團占比僅為6.91%。對萬科而言，其在一些新賽道盡管已實現(xiàn)規(guī)模領先和產(chǎn)品口碑，但仍有待進一步“破局”。

郁亮充滿信心。他在6月23日的內(nèi)部轉(zhuǎn)型發(fā)展通氣會上表示，雖然行業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)，但天下沒有做完的生意，管理紅利時代依然大有可為，此次調(diào)整只是系列動作之一，目的只有一個，讓公司在管理紅利時代繼續(xù)打贏。

（綜合自經(jīng)濟觀察報、樂居財經(jīng)、財經(jīng)網(wǎng)等）

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責編：ZB