魯冠球、任正非：時代的“弄潮兒”

長江商報消息 經(jīng)過改革開放和市場經(jīng)濟(jì)的洗禮鍛煉，一大批優(yōu)秀企業(yè)家脫穎而出、迅速成長，一大批具有核心競爭力的企業(yè)接連涌現(xiàn)、走向世界。

一部改革開放的歷史，不僅記錄了企業(yè)家群體的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，也見證了企業(yè)家精神的成長成熟。

40年，是一代人的風(fēng)華正茂。

在改革開放過去的40年中，世景變遷的幅度之大讓人恍若隔世，而這瑰麗畫卷中感受最深的當(dāng)屬經(jīng)濟(jì)的推動者——企業(yè)家們，他們準(zhǔn)確把握時代發(fā)展脈搏，艱苦創(chuàng)業(yè)、百折不撓、用實干改寫了個人和企業(yè)的命運(yùn)，成為促進(jìn)社會發(fā)展、改變中國面貌的重要力量之一，也成為時代的“弄潮人”。

四十年里，一批批中國企業(yè)家激昂奮進(jìn)，以空前的創(chuàng)造性，向世界證明了自己的勇氣和格局。

這其中，作為中國最受尊敬的第一代企業(yè)領(lǐng)袖之一，萬向集團(tuán)魯冠球逐步從一個鐵匠鋪掌柜，成長為國內(nèi)最大民營企業(yè)之一的掌舵人，實現(xiàn)了四千塊創(chuàng)業(yè)資金到每年數(shù)百億元營業(yè)額的財富裂變，向時代展示了一個農(nóng)民傳奇般的成長故事。

與魯冠球只有一歲之隔的任正非，也不自覺地在書寫過去40年社會種種劇變給企業(yè)家?guī)�來的沖擊波。在企業(yè)30年發(fā)展中，華為經(jīng)歷了創(chuàng)立、發(fā)展、國際化三個十年的熔煉，任正非帶領(lǐng)著“全球最大通信設(shè)備”沖破種種籬蕃，成為中國企業(yè)國際化的先行者。

□本報記者 鄭瑋

在時代中順勢而起

作為中國初生代企業(yè)領(lǐng)袖，魯冠球和任正非經(jīng)歷了完全不同的發(fā)展軌跡，一個是主動開拓，大膽改革，一個是最初時被時代裹挾，而后在市場千錘百煉后，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

魯冠球長于“嗅”出機(jī)會。1979年，寧圍公社農(nóng)機(jī)廠負(fù)責(zé)人魯冠球看到《人民日報》的一篇社論《國民經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，交通運(yùn)輸是關(guān)鍵》。他判斷中國將大力發(fā)展汽車業(yè)，決定砍掉其他項目，專攻萬向節(jié)。萬向節(jié)是汽車傳動軸和驅(qū)動軸的連接器，像一個十字架，大的長度近一尺，小的長不過一手指，4個頭的橫斷面平光如鏡子，磨掉一根頭發(fā)的1/6就得換新的。魯冠球夢想造轎車，但他事業(yè)起步是從汽車底部這個不起眼的零件開始。

初中都沒畢業(yè)的魯冠球，似乎擁有著與生俱來的樸素的產(chǎn)權(quán)意識。起初，萬向節(jié)廠是鎮(zhèn)政府主辦的企業(yè)，鎮(zhèn)政府既是所有者又是主管單位。1983年，魯冠球?qū)嵤┝水a(chǎn)權(quán)改革，改革方案規(guī)定：萬向節(jié)廠所有固定資產(chǎn)和流動資金50%企業(yè)所有，50%鎮(zhèn)政府所有；鎮(zhèn)政府不參加企業(yè)利潤分配，企業(yè)以銷售額的20%作為管理費(fèi)上繳鄉(xiāng)政府，并作為銷售費(fèi)用計入成本。

這可能是中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)最早的產(chǎn)權(quán)制度改革。魯冠球沒有為自己爭取股份，他繞開了最敏感的地帶，而通過產(chǎn)權(quán)改革 ，獲得了企業(yè)絕對控制權(quán)，企業(yè)也沒喪失“集體經(jīng)濟(jì)”的地位。

1984年，魯冠球以企業(yè)名義打報告，要求實行股份制。

隨后，魯冠球被《半月談》評為全國十大新聞人物，各種光環(huán)便不斷地落到魯冠球頭上，萬向也隨之成為第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家進(jìn)入國務(wù)院試點企業(yè)集團(tuán)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家擁有國家級技術(shù)中心的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家產(chǎn)品進(jìn)入美國通用汽車公司配套生產(chǎn)成的中國汽車零部件生產(chǎn)商。

此時，比魯冠球小一歲的任正非還在摸索中。

任正非的工作經(jīng)歷從30歲開始。在此之前，像很多白手起家的企業(yè)家一樣，他在農(nóng)村度過童年，考上大學(xué)走出大山，在大學(xué)畢業(yè)后應(yīng)征入伍。任正非大學(xué)學(xué)的是建筑，水到渠成地當(dāng)了建筑兵，30多歲時在東北遼陽的一個化纖設(shè)備工程上工作。

退伍轉(zhuǎn)業(yè)后，任正非到深圳幫南海石油服務(wù)公司蓋房子。他說，因為不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和管理方法，轉(zhuǎn)業(yè)后的第一份工作并不順利，被迫辭職。

1987年，任正非43歲，人生軌跡已在神州大地上畫了一個大三角形，但毫無建樹。迫使他脫離體制內(nèi)“下�！钡�，與其說是勇氣、膽識或前瞻性，不如說是生活的無奈。

1987年，脫離體制的任正非“下�！�，以21000元資金創(chuàng)立華為。起初公司主要代銷香港產(chǎn)品，風(fēng)險極小，靠差價獲利。創(chuàng)業(yè)初期的歷史短暫而模糊，當(dāng)華為將所有火力都集中在通信類業(yè)務(wù)，且任正非冒險將華為的所有資金投入了自主創(chuàng)新研發(fā)交換機(jī)技術(shù)后，未來開始清晰。

飛速發(fā)展大施拳腳

進(jìn)入上世紀(jì)90年代，紅紅火火的改革開放已經(jīng)初見成效。

1991年，在搞好國有企業(yè)成為新一輪改革主方向的時候，魯冠球提出“老虎出山好，猴子照樣跳”，為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)打氣；第二年，他提出“花錢買不管”，要求通過資產(chǎn)清晰的方式剪斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)與當(dāng)?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)政府模糊不清的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

魯冠球是產(chǎn)權(quán)意識最早蘇醒的企業(yè)家之一。他將企業(yè)凈資產(chǎn)的一半1500萬元劃給寧圍鎮(zhèn)政府。后來，當(dāng)?shù)卣�府的一家客車廠瀕臨倒閉，寧圍鎮(zhèn)政府以股權(quán)換得萬向的援手，最終政府的股份變?yōu)?/3。

之后數(shù)年，魯冠球?qū)︵l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的公司化改造、《鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)法》的修正等等，都提出過許多富有建設(shè)性的觀點和意見。

直到1994年，魯冠球創(chuàng)辦的集團(tuán)核心企業(yè)萬向錢潮股份公司上市。2001年，企業(yè)實現(xiàn)營收86.36億元，利潤7.06億元，出口創(chuàng)匯1.78億美元。

此時的任正非也逐漸找到了企業(yè)的核心競爭力。

起初，華為在用戶交換機(jī)的HJD系列產(chǎn)品上取得了小規(guī)模成功。然而，這種成功并沒有持續(xù)下去。由于對趨勢的認(rèn)識錯誤，華為接下來推出的一款模擬交換機(jī)JK1000遭到了新產(chǎn)品數(shù)字交換機(jī)的嚴(yán)重打擊。在推出的第一天，這款被寄予厚望的產(chǎn)品就成為了落伍之物。

重壓之下，任正非依然堅持自主研發(fā)，他轉(zhuǎn)向了數(shù)字交換機(jī)。

1993年年末，C&C08交換機(jī)終于研發(fā)成功。其價格比國外同類產(chǎn)品低三分之二，為華為占領(lǐng)了市場，直至今日。

1999年，華為員工達(dá)到15000人，銷售額首次突破百億，達(dá)120億元。已經(jīng)在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達(dá)拉斯設(shè)立了研發(fā)中心，以跟蹤世界先進(jìn)技術(shù)走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經(jīng)開始建立龐大的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。

企業(yè)修煉爐火純青

邁入21世紀(jì)，改革者們將眼光放在了企業(yè)內(nèi)在修煉。

2001年，魯冠球收購美國納斯達(dá)克上市企業(yè)UAI公司，開創(chuàng)中國民營企業(yè)收購海外上市公司的先河。迄今，萬向集團(tuán)在美國14個州擁有1.3萬名員工，每年在美國本土實現(xiàn)產(chǎn)銷40億美元。

2013年新財富中國富豪榜，魯冠球以235億排名第十四名，《2015胡潤百富榜》發(fā)布，魯冠球及其家族以650億元位列第十，財富比2014年增長65%。

年輕的創(chuàng)業(yè)者津津樂道于他是商界“常青樹”，想從他經(jīng)歷了一輪又一輪經(jīng)濟(jì)大潮的洗禮，始終屹立不倒的蛛絲馬跡中尋找成功的秘密；老員工們則喜歡回憶胡潤第一次見他的情景，“有兩個翻譯，一個把他的蕭山話翻譯成普通話，一個把普通話再翻成英文”，關(guān)鍵點是后面的這句轉(zhuǎn)折，“他上到那個富豪榜上，就沒下來過了�！�

沒下來過，對于一個人，無論是事業(yè)還是人生，有點閱歷的人都明白，這有多難，更何況，是在商界。

“同輩人”任正非仍馬不停蹄，甚至在企業(yè)管理的修煉上更加爐火純青。

2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運(yùn)營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務(wù)艙，住在五星級賓館，還拎走上千臺筆記本電腦——為此，華為耗費(fèi)2億港元。這是華為第一次高調(diào)地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報，2000年，華為開始大舉全球擴(kuò)張，市場份額不斷提升。

2011年12月，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個華為崛起的重大秘密：人人股份制。

在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數(shù)票子給你。哪怕是幾千萬元的現(xiàn)金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續(xù)持有華為股份。華為股份只給那些現(xiàn)在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設(shè)計，是全球沒有的。

任正非還創(chuàng)立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。

2014年，華為賣出了7500萬部智妙手機(jī)，僅次于蘋果和三星，還鋪設(shè)了全球46%的4G網(wǎng)絡(luò)。

任正非說，華為沒什么背景，沒什么依靠，也沒什么資本，唯有盡力工作才可能獲得機(jī)遇。

任正非

魯冠球

責(zé)編：ZB