“B2C第一股”麥考林退市殷鑒錄

長江商報(bào)消息 股票上市半年縮水2/3，凈營收每年萎縮30%至50%，作假風(fēng)波持續(xù)發(fā)酵

□本報(bào)記者 陳妮希 張齊琪

曾經(jīng)風(fēng)光無限，搶在京東、當(dāng)當(dāng)?shù)菳2C電商之前上市的中國“B2C電商第一股”麥考林，卻因包裝概念、業(yè)績不佳、股價(jià)暴跌，最終淡出人們視野，上演從巔峰跌落至深淵的退市劇情。

近日，麥考林公告宣稱，由商圈網(wǎng)和信中利資本集團(tuán)設(shè)立的Minat Associated有限公司(一家根據(jù)英屬維爾京群島法律注冊(cè)成立的商業(yè)公司)，以每股普通股0.114美元的價(jià)格，即每股美國存托股(ADS，每股ADS代表35股普通股)4.00美元，收購所有麥考林在外流通股，宣布私有化完成，并從納斯達(dá)克退市。

昔日電商第一股摘下光環(huán)，也反映出行業(yè)競爭日益激烈的現(xiàn)狀。中國電子商務(wù)研究中心網(wǎng)絡(luò)零售部主任、高級(jí)分析師莫岱青向長江商報(bào)記者表示：“電商要想生存下去必須要有自己的核心優(yōu)勢。重眼前輕長遠(yuǎn)是麥考林的問題所在，而也是給其他電商的一個(gè)提醒�！�

“B2C第一股”光環(huán)無限

創(chuàng)立于1996年的麥考林，是中國第一家獲得政府批準(zhǔn)的從事郵購業(yè)務(wù)的三資企業(yè)，主要經(jīng)營服裝、首飾、家居用品、健康用品等多種商品。

在虧損的情況下，CEO顧備春放棄服裝，改攻毛利率更高的飾品。盈利后，顧備春重新殺回服裝行業(yè)，定位為“快速時(shí)尚”，設(shè)計(jì)元素流行、價(jià)格平價(jià);重新整改“麥網(wǎng)”，做成網(wǎng)絡(luò)“女性百貨店”，豪言打造“永不落幕的女性百貨店”。同時(shí)，反攻線下，形成“網(wǎng)絡(luò)+店鋪+電話郵購”的多渠道銷售模式，成為國內(nèi)唯一能貫通三種不同渠道的零售商，具有高度不可復(fù)制性，在沒有追加投資的情況下，麥考林每年維持60%的增長。并獲取紅杉資本沈南鵬斥資8000萬美元控股，成為紅杉資本在國內(nèi)最大的單筆投資。

2009年開始，麥考林幾乎保持著平均每天0.6家的擴(kuò)張速度，2010年前兩個(gè)季度的銷售增幅70%，并設(shè)立3年開設(shè)2000家實(shí)體店鋪的目標(biāo)。

麥網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)銷售每年以100%的速度增長，成為繼當(dāng)當(dāng)和卓越之后的國內(nèi)第三大B2C網(wǎng)站。并保持連續(xù)5年50%以上的復(fù)合增長率，銷售額近15個(gè)億，用電子商務(wù)50%的銷售額包裝“B2C電商概念股”，一舉成為B2C行業(yè)第一股。

上市后每年凈營收萎縮30%至50%

頂著“第一股”光環(huán)的麥考林，2010年上市之后股價(jià)的表現(xiàn)卻“慘不忍睹”。其股價(jià)在上市首日大漲56.91%，報(bào)收17.26美元，隨后便直瀉而下，短短半年內(nèi)縮水2/3以上。2012年股價(jià)更是全年維持在1美元/股左右，最低股價(jià)0.46美元/股。

與其股價(jià)相對(duì)應(yīng)，麥考林業(yè)績也無亮點(diǎn)。上市后，麥考林每年的凈營收均以30%-50%的速度急速萎縮，凈利則持續(xù)虧損。這與招股書顯示其上市前三個(gè)財(cái)年的凈利潤分別達(dá)411.2萬美元、355.2萬美元、721.2萬美元形成了強(qiáng)烈對(duì)比。

“業(yè)績比較差，銷售規(guī)模不大，導(dǎo)致麥考林在美股市場不被認(rèn)可�！� 知名電商分析人士李成東告訴長江商報(bào)記者，“最開始做郵購、到線上線下門店再到向其他領(lǐng)域轉(zhuǎn)型求生，不但沒有讓其估值回升，反而出現(xiàn)了越來越差的困局。”

盡管2014年出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，由三胞集團(tuán)旗下商圈網(wǎng)斥資約3900萬美元現(xiàn)金，收購約63.7%的麥考林已發(fā)行流通股。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2014年第四季度持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)(“健康美麗”業(yè)務(wù))凈利潤達(dá)180萬美元，只是被服飾業(yè)務(wù)的巨額虧損吞噬，2014年全年整體仍然是虧損。而到了2015年，在服飾業(yè)務(wù)被剝離后，前三季度健康美麗業(yè)務(wù)凈利潤達(dá)313萬美元，同比實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

“業(yè)績、股價(jià)低迷，發(fā)展過程也暴露了自身的問題，沒有被投資者看好�！痹谀�岱青看來，“隨著國內(nèi)消費(fèi)習(xí)慣的慢慢改變，其主營業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊，已失去競爭優(yōu)勢，這些都是推動(dòng)麥考林走上退市之路的主要原因。”

“作假”風(fēng)波發(fā)酵，被迫走上退市之路

不過，業(yè)績的提升并沒有帶來資本市場的改觀，麥考林的股價(jià)2014年以來一直維持在3-4美元/股左右，交易也不活躍。在麥考林收到私有化要約前的2015年度第二季度公告顯示，截至2015年6月30日，公司凈資產(chǎn)5448萬美元，每存托股(Per ADS)的凈資產(chǎn)為4.19美元，而當(dāng)時(shí)的股價(jià)只有3.08美元，市凈率只有0.74，股價(jià)明顯被低估。

此外，包裝上市、數(shù)據(jù)作假，麥考林也被推上風(fēng)口浪尖。過度包裝之下，讓一些投資者看到了麥考林財(cái)務(wù)數(shù)字的漏洞。麥考林在上市沒多久就遭遇海外集體訴訟。

另為上市套現(xiàn)，其50%的電商銷售額數(shù)據(jù)被疑為作假，為郵購和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)合并的數(shù)據(jù)。再加上線下業(yè)務(wù)發(fā)展遭遇瓶頸，因線上產(chǎn)品比線下便宜，且陳列位置有限，產(chǎn)品不如線上豐富，很多人線下試穿產(chǎn)品后線上購買，線下淪為線上的“免費(fèi)試衣間”，也使得不少投資者認(rèn)為未達(dá)預(yù)期。投資者紛紛拋售股票，麥考林股票市值陷入狂跌泥潭。

在此情況下，控股股東商圈網(wǎng)做出了私有化的考慮。麥考林公關(guān)部相關(guān)負(fù)責(zé)人于4月22日下午向長江商報(bào)記者表示，該企業(yè)于2015年7月向公司董事會(huì)發(fā)出了初步非約束性收購要約，并于2015年第四季度，聯(lián)合麥考林流通股東之一信中利資本集團(tuán)聯(lián)手，組成買方財(cái)團(tuán)收購所有麥考林在外流通股，正式啟動(dòng)了麥考林私有化進(jìn)程。2016年4月14日，麥考林宣布完成私有化。

“這次私有化之后，其實(shí)也是一場資本運(yùn)作，也有可能在國內(nèi)再謀求上市，這中間會(huì)有資本溢價(jià)的情況出現(xiàn)。”李成東向記者表示，“在中國再上市的估值雖然現(xiàn)在不好明確界定，但是至少會(huì)比美國市場要強(qiáng)。”

轉(zhuǎn)型健康美麗業(yè)務(wù)

長江商報(bào)記者發(fā)現(xiàn)，其官網(wǎng)上對(duì)公司的定位已變?yōu)椤耙患乙詴?huì)員營銷方式為主，專注于為用戶提供與健康美麗相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)的多渠道多品牌零售和服務(wù)企業(yè)。”網(wǎng)站的產(chǎn)品主要為健康養(yǎng)生、美容護(hù)膚和居家生活三大系列。

以滿足消費(fèi)者對(duì)健康美麗生活的高品質(zhì)需求為核心的大健康領(lǐng)域商機(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于未知的隱患，這是不是預(yù)兆著他們將在美妝及健康品方向踏上一條康莊大道呢？對(duì)此，業(yè)內(nèi)人士并不看好。眾所周知，在美妝領(lǐng)域，聚美、樂蜂等“早起鳥”已經(jīng)占據(jù)了市場的大頭；而在健康領(lǐng)域，安利、湯臣倍健等傳統(tǒng)豪強(qiáng)也在積極布局電商化。沒有雄厚實(shí)力積累的麥考林談何去擊敗這些對(duì)手呢？

莫岱青坦言：“對(duì)自身來說是一個(gè)新的出發(fā)點(diǎn)，現(xiàn)在的麥考林著眼于大健康領(lǐng)域，以滿足消費(fèi)者對(duì)健康美麗生活的高品質(zhì)需求為核心，構(gòu)建消費(fèi)者、傳播者、經(jīng)營者三位一體的生活家會(huì)員體系，雖說是比較熱門的領(lǐng)域，但是別的電商也已經(jīng)在做了，要跟其他電商競爭，對(duì)麥考林來說也不是件簡單的事情�！�

據(jù)了解，麥考林在服裝電商+目錄郵購+呼叫中心的三駕馬車時(shí)期積累了數(shù)萬深度用戶，而這些用戶也以女性為主。通過呼叫團(tuán)隊(duì)的不斷維系客戶關(guān)系和推銷產(chǎn)品，麥考林的客單價(jià)達(dá)到了3000元以上。

麥考林當(dāng)初雖然頂著電商的光環(huán)上市，但他們其實(shí)從頭到尾都稱不上是一家電商公司。在他們網(wǎng)絡(luò)+實(shí)體+電話+郵購的商業(yè)模式中，電商業(yè)務(wù)的比重長期低于20%，而其營收則更是長期依賴和互聯(lián)網(wǎng)沒太多關(guān)系的呼叫中心。

三者聯(lián)動(dòng)削弱，多種經(jīng)營模式模糊麥考林品牌特性，會(huì)員黏性不強(qiáng)，曾經(jīng)的數(shù)據(jù)資源未能完全引流到網(wǎng)絡(luò)上，且“麥網(wǎng)”沒有開拓新流量的有效手段，造成曾經(jīng)的數(shù)據(jù)庫很快坐吃山空。

至此，麥考林陷入萬劫不復(fù)的虧損。

不難看出，除了與競爭對(duì)手們差距較大，真正決定麥考林轉(zhuǎn)型之命運(yùn)還是他們自身。能否完成真正電商化的自我蛻變，這才是麥考利“破繭成蝶”之關(guān)鍵。

責(zé)編：ZB