索迪斯：收國企裁減員工 換盒飯訂單“借雞生蛋”

長江商報消息 20年間簽約一汽、寶鋼等600家中國企業(yè)

□本報記者田軼赟 綜合報道

作為世界500強之一的索迪斯，其主營業(yè)務是盒飯。

“索迪斯”這名字看上去有些陌生，但未來很可能走到你我身邊。實際上，在中國已有超過600家企業(yè)成為它的客戶。這些企業(yè)包括一汽、寶鋼、中國節(jié)能環(huán)保集團等大型國企。

這家1966年創(chuàng)立于法國的家族型企業(yè)，近50年間已成為全球第18大雇主，其40余萬名員工分布在全球80個國家的33000個營業(yè)點賣盒飯。這家大型跨國企業(yè)如何解決家族式企業(yè)的通�。�2004年索迪斯首次與寶鋼合作，就一舉拿下超過1萬名員工的盒飯訂單。這是一樁大買賣，但怎么會這么輕易落到索迪斯頭上?

家人無權過問企業(yè)運作

和《基督山伯爵》的主人公一樣，索迪斯的創(chuàng)始人皮埃爾·白龍生長于法國馬賽，與大海有著密切的關系。作為在歐洲首屈一指的港口城市，馬賽的海運業(yè)相當發(fā)達，白龍家族從19世紀就開始從事海運供給服務。在皮埃爾1958年加入家族事業(yè)的時候，現(xiàn)代餐飲服務正在興起，蘊藏巨大機會。

在加入家族企業(yè)的同年，皮埃爾·白龍加入了一個名叫“青年企業(yè)家協(xié)會”的組織。在那里，他同很多人討論如何解決家族企業(yè)發(fā)展的困境問題。而在這些討論之后，皮埃爾·白龍決心創(chuàng)建自己的企業(yè)。8年后，索迪斯成立。

為了防止家族成員對企業(yè)發(fā)展的不良影響，皮埃爾·白龍與家族成員簽訂了一個協(xié)議：如果索迪斯能完成家族最低限度的分紅目標，那么家族成員無權過問皮埃爾·白龍對企業(yè)的運作，否則家族成員有權賣掉其所持有的股份。

索迪斯從誕生之日起，就面臨著各種機遇和挑戰(zhàn)。20世紀50年代至60年代，正是二戰(zhàn)后歐洲復蘇的黃金時期，經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，服務業(yè)剛起步，而食堂作為提高員工福利待遇方式之一，越來越多的企業(yè)開始建設公司食堂。同樣，不利因素也很多。馬賽的海運份額逐年降低。但這都未能阻止索迪斯的擴張步伐。索迪斯業(yè)務的擴展，很大程度上與它的客戶有關。當客戶業(yè)務擴張到國外時，往往希望索迪斯能夠為其國外分公司提供相關服務。每到此時，索迪斯會去當?shù)乜疾�，看發(fā)展空間是否足夠，比如當?shù)匕l(fā)展水平、是否有本地客戶、這些機構是否樂于接受服務外包等等。如果足夠大，索迪斯的分支機構也就隨之產生。這一發(fā)展方式一直延續(xù)到今天，索迪斯的足跡遍及歐洲、非洲、美洲、亞洲。

員工換訂單 全球式“借雞生蛋”

索迪斯1995年進入中國，2004年接到的第一個來自中國國企的邀請，是為超過1萬名員工的寶鋼集團提供盒飯。

這是一樁大買賣，但怎么會這么輕易落到索迪斯頭上?

事實上，寶鋼集團剛剛對所有部門進行了重組，希望通過減員增資的方式，增強企業(yè)核心競爭力。不過，如何安置減下來的人員，是寶鋼的主要問題。所以，他們急需一個接盤企業(yè)可以安置150多名被裁掉的后勤服務員工。

因為安置原職工會牽扯到管理、福利等問題，是一個非常頭疼的條件。不過，這對索迪斯來說，完全不是問題。索迪斯從事的是后勤服務，絕大多數(shù)的工作只需單人或是一個團隊即可完成，向來不會在物業(yè)或復雜設備上投入固定資產，員工工資與原材料等可變成本是其主要支出。在與這家國企簽訂合同時，索迪斯方面承諾接納該公司中已經(jīng)在從事相關工作的員工，而鍋碗瓢盆、空調、烤箱、冰箱等固定設備，則以租用為主。

這是索迪斯全球奉行的“借雞生蛋”式團隊建設。

原先在國企被裁掉的成員，到索迪斯后成為核心員工，自我認同感大大增強。趁熱打鐵，索迪斯對這批人進行了規(guī)范化管理。

截至2014年，通過“借雞生蛋”，提供標準化的服務流程和程序控制，索迪斯與一汽、寶鋼、中國節(jié)能集團、海爾、中國銀行、華北高速、中央美院等在內的大型企業(yè)，逐一簽訂了從一年到五年不等的合同期限。

負責人晉升需提拔下屬

作為一家勞動密集型企業(yè)，索迪斯非�？粗厝说囊蛩��！霸鯓诱业侥芨傻膯T工，可以說是最大的挑戰(zhàn)。機遇很多，但是需要提供好的服務，并且抓住這些好的機遇�！彼鞯纤辜瘓F現(xiàn)任全球 CEO米歇爾·朗德爾說，“我們有很多服務不能用機器替代�！�

為了規(guī)避勞動力價格上漲給公司帶來的不利影響，索迪斯會在合同上加上一個條款，這一條款跟物價上漲指數(shù)或人力成本上漲指數(shù)掛鉤，這樣，在成本上漲的情況下，索迪斯能夠調整其提供的服務的價格，以應對通脹的局面。

索迪斯非常注重對員工的培訓，以此來提高客戶的滿意度。2011財年，索迪斯投入480萬小時培訓，覆蓋80%的員工。

在管理上，索迪斯采取的是扁平化的管理模式，更方便員工與上司的溝通。索迪斯在全球擁有33400個運營點，每位經(jīng)理都有一定的自主權，可以在相當程度上決定如何更好地進行運作。索迪斯通過對員工的培訓，讓員工認同企業(yè)理念，企業(yè)給予員工信任。

索迪斯在人員晉升上有自己獨到的做法。如同師傅帶徒弟，部門負責人如果想要晉升，必須從下屬中培養(yǎng)出能力足夠的接班人，這樣保證了人員接替的連續(xù)性�！拔覀兗瘓F總是優(yōu)先考慮內部晉升，很大一部分管理人員都是通過層層晉升提拔上來的�！崩实聽栒f。

索迪斯從進入中國到現(xiàn)在，已經(jīng)有600多個客戶，“金磚四國占集團業(yè)務的10%，而中國市場的發(fā)展，將是集團發(fā)展的引擎�！崩实聽柋硎�。

兩成增長來自并購

為了更快進入當?shù)厥袌�，索迪斯有時也會借助并購本地公司的方式。在索迪斯經(jīng)歷的多次并購中，1998年并購萬豪管理服務公司（當時在美國占據(jù)領先地位的餐飲和管理服務公司）是相當重要的一次。

當時朗德爾主導了這次并購，結果使索迪斯在美國市場的規(guī)模擴大一倍，成為該市場的領導者之一，皮埃爾·白龍稱之為“一生一次的機會”。在過去的十年中，索迪斯20%的增長來自并購。

不過，在索迪斯看來，公司最重要的發(fā)展戰(zhàn)略是成為成長性公司�！拔覀兂晒Φ年P鍵之一，實際上也是索迪斯的理念，從創(chuàng)建一開始就有的想法，即建立在發(fā)展的基礎上�！崩实聽栒f，“我們服務行業(yè)，需要同時滿足幾個不同利益相關方的需求：要滿足客戶的需求，也要滿足我們員工的需求，同時還要顧及我們股東的需求�！倍�解決途徑則是公司的成長。在過去的10年中，索迪斯80%的增長來自公司成長。

危機和失敗給索迪斯后來的發(fā)展帶來極大影響。1973年的經(jīng)濟危機，讓剛起步不久的索迪斯體會到現(xiàn)金流的重要性，而不能在缺少資金的時候一味指望銀行貸款。

20世紀70年代索迪斯進軍巴西市場的失敗，也讓索迪斯明白，本地化戰(zhàn)略和好的團隊是推進新市場的兩個基本要素。經(jīng)過反思，80年代重新進入巴西的索迪斯，占據(jù)了巴西市場第一的位置。

責編：ZB